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让员工得“意”忘“形” 更新时间:2014-07-29

让员工得“意”忘“形”

李倩文

 “管得越少,成效越好”是通用电气原董事长兼CEO杰克·韦尔奇的经典管理理念之一。后来,许多人将这一理念归纳为“放羊式管理模式”。自从该理念诞生之日起,争论之声遍不绝于耳。管理者说:“把员工放羊了,那工作怎么干啊?出事了谁负责?”员工说:“少管点儿,自由了,好事儿!”那么,究竟管还是不管?如果管,管什么?怎么管?管到什么程度合适?我们认为,管理者在“管”得有“理”的前提下,应该让员工得“意”忘“形”。

何为“意”——方向、目标、内容,就是“意”

组织是两人或两人以上为达成共同目的的,以责任分工的方式做有系统的结合,组织的存在因为有目的而有价值。管理者是整合彼此工作的人,管理者的存在解释了一般服务与优质服务的不同,也是公司股东们获利或亏损的重要原因,成为企业或组织成败的关键。管理者的一项很重要的工作就是将组织的目标灌输给员工,并且带领员工为实现组织的目标而奋斗。从组织的角度而言,组织的愿景、理念、目标、文化等,就是“意”;再到每一个项目,项目具体内容、具体目标、具体要求等,也是“意”;具体到每一名员工,某一时段内将要达成的任务目标、应当履行的义务职责、应当遵守的行为规范,等等,同样是“意”。由此看来,“意”,就是方向、目标和内容,也就是领导者的意图,是客观存在的,必须恪守的。比如,在通用电气,“数一数二”的市场原则就是“意”:在全球竞争激烈的市场中,只有在市场上领先对手的企业,才能立于不败之地,任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉、整顿、关闭或者出售。

何为“形”——方式、路径、形式,就是“形”

韦尔奇认为,管理者事必躬亲,只会累坏自己。习惯于相信自己,放心不下他人,经常粗鲁的干预别人的工作过程,这是许多管理者的通病。问题是,这会形成一个怪圈:上司喜欢从头管到尾,越管越变得事必躬亲,独断专行,疑神疑鬼;同时,部下就越来越束手束脚,养成依赖、封闭的习惯,把主动性和创造性丢得一干二净。《道德经》有云:“大音希声,大象无形。”引申到管理活动中来,当方向、目标和内容等确定之后,管理者应当让员工处于“无形”的状态,也就是说领导者充分授权给员工,员工根据领导者的意图,发挥自我的能动性和积极创造性来解决问题,达成目标。在管理活动中,“形”就是方式、路径和形式。所谓“忘形”,就是创新性的行动,以解决新出现的问题,不拘泥于常规的形式。草船借箭的故事大家都知道,周瑜让诸葛亮在十天内造十万支箭——这是“意”;诸葛亮妙计用草船向曹操“借”来了——这就是“形”。

如何让员工得“意”

让员工“得”意,即明确知道组织的方向、目标和内容,是实现组织目标的先决条件。在这里,我们提出“4A要诀”,即:“前(Ahead)、全(All)、准(Accurate)、变(Alter)”。一是“前(Ahead)”,这是一个时间维度,要在项目或任务实施之前告知员工,要在时间上保有足够的提前量;二是“全(All)”,这是一个空间维度,意思是要全面的阐述,从宏观到微观、从纵向到横向,全面与否是成败的关键;三是“准(Accurate)”,这是效果维度,是要正确和准确,方向正确,行动才能有效,步骤准确,计划才能实施;四是“变(Alter)”,这是效能维度,是要管理者把握变化的态势,因时而异、因事而异、因人而异,随时做出调整,以确保目标的实现。

尤其是当组织处于变革的阶段,“得意”的过程尤为重要。从1998年到现在,海尔就做了一件事——流程再造!“让流程而非领导管理企业。”自从张瑞敏树立这一管理目标,海尔便开始流程再造的苦旅。为了能够推进变革,张瑞敏采用了各种办法让员工理解变革的方向、目标和内容,包括集团内部的动员、邀请专家讲座、取得管理高层共识等,他还亲自复印了哈默《流程再造》的内容发给员工。这些都是为了让员工“得意”,从而保证变革的顺利实施。

如何让员工“忘形”

无论管理者计划的多么天衣无缝,下级实施的效果无疑是成败的关键。员工有其自身的人格特质,因此,“忘形”的效果也是因人而异的。第一,从组织的角度要切实建设这种文化,形神兼备;第二,管理者要培养对员工的信任,在变革与不稳定的环境里,信任和授权更加重要;第三,管理者可以通过实施科学的方法来实现,比如管理目标(MBO),它的8个步骤是:指出员工的主要工作任务、为每项主要任务设立特定且具挑战性的目标、为每项目标设定完成期限、让员工积极参与、排定优先顺序、评定目标的困难程度及重要性、设立反馈系统以评估目标的进度、将报酬与目标结合;第四,当管理者让员工“忘形”之后,要加强监督和控制,而且应当建立一套可以评估每个成员努力程度的方法。

尤其是2012年我国首批以90后为主体的大学生走进职场,至此,80后、90后逐渐成为职场的主体力量。新生代员工特殊的成长背景造就了他们独特的人格特质。对新生代员工来说,他们是在自由自在的环境中成长起来的,他们的成长路径决定了他们的性格特征要求对他们要多领导少管理,让他们在框架下自由,在舞台上自由表现。遵守了领导者的意图,简称“得意”,自由表现就是员工的“忘形”。对新生代员工来说,“忘形”的进入壁垒较低,但监督和控制的力度需要加大。

只要得“意”,就可以忘“形”

“得意”是“忘形”的前提,这是管理者必须清晰认识到的,同时,“得意”也是实现“管得越少,成效越好”的前提。全球性的竞争促使竞争者不断地创新产品,以及顾客对于高品质及快速服务的需求等等,均是今日管理者面临的环境变化压力。管理者应当促发群体组成的异质性,这样能够获得多样化的能力和信息,促使这个群体具有有效完成群体任务所需的特点。皮革马利翁效应指出,领导者对下属的态度、期望和对待他们的方式能够解释和预测下属的行为和绩效。因此,管理者应当注重挖掘员工的全部能力,乐观地鼓励员工,提升员工对组织成功的使命感,激励他们参与每一个与实现组织目标相关的过程。在这样的大环境下,让员工得“意”忘“形”就成为一把钥匙,打开了集体智慧的大门!